而這兩家的收入結構又顯著不同，湖南主要來自于媒體類的產品——芒果TV，約占已公布總收入的73%，SMG則主要來自于非媒體類產品——電子商務，約占已公布總收入的67%。這恰好代表了省級廣電“互聯網+”的兩種不同模式：以湖南廣電為代表的媒體模式和以SMG為代表的電商模式。1媒體模式互聯網媒體業務有兩種不同的發展方式：

    一是先發型，即先有渠道，后建內容，這種方式的發展核心要件是技術和資本，通過新技術打造一種新型的媒體閱讀和收看體驗，然后通過大量燒錢建設內容，完成渠道品牌的鍛造，主要以優土、愛奇藝等互聯網公司為代表;

    二是后發型，即先有內容，后建渠道，這種方式主要基于巨大市場號召力的內容帶動互聯網渠道的拓展，以芒果TV為代表。

    先發型具有先發優勢，通過技術和資本迅速建立起市場壁壘，但先發型具有非常大的風險，在激烈的市場競爭中，一不小心就被市場淘汰。后發的優點是由于有先發的成功經驗可供參照，所以市場風險在降低，劣勢是在一個幾乎被瓜分的市場上很難占領一席之地。

    互聯網業務已經落后的省級廣電只能走后發型道路(除非某家廣電機構突然實現互聯網技術重大創新，目前來看這種可能性比較小)。要實現后來者居上的目標，必須要有兩個條件。一是要有“人無我有”的獨門武器。黎瑞剛曾說：“強勢內容也是互聯網的入口。”因此，省級廣電的后發道路必須首先具有強勢的獨家內容，才能產生入口效應。二是“人有我優”的內容儲備。

很顯然，僅僅依靠幾個“現象級”獨家內容的發展模式不可持續，因此必須投入大量資本采購優質內容，做到“人有我優”。也就是說省級廣電要想發展媒體類互聯網產業必須先后具備“獨家強勢內容”和“雄厚資本實力”兩個條件，符合這兩點要求的恐怕只有幾家一線省級臺才有這個機會和能力。

    對于二三線省級廣電來說，媒體類互聯網的發展理論上還有兩個途徑，一是聯合模式，抱團打造一個HULU式的平臺，二是依靠政策保護，守住OTT陣地。

    需要特別說明的是，打造新聞類APP和微博微信公眾號是省級廣電搶占互聯網輿論陣地、保證導向安全的重要手段，但這類業務以政治屬性為主，很難具有產業發展的空間。

    以來自互聯網渠道營收達10億元的標準選出湖南廣電和SMG為代表的兩種模式，主要是因為只有達到這個量級，其互聯網平臺未來才最有可能承接現有百億級別的傳統平臺，從而最大限度地保證未來互聯網環境下該廣電機構的產業規模和人才隊伍。2電商模式發展媒體類互聯網是廣電機構向互聯網轉型的直接途徑，但由于大部分省級廣電內容產品影響力和資本能力有限，能夠在產業層面走通這條道路的機構很少，但這并不意味著二三線省級廣電沒有機會，電商模式就是向互聯網轉型的另一種途徑。

    電商模式的發展并不意味著廣電機構的去媒體化，因為電商模式為廣電機構轉型為互聯網企業提供了另一種選擇，也為以后反哺互聯網媒體創造了間接途徑。電商模式就是指廣電機構利用現有的品牌、頻道、節目等資源，打造與品牌、節目內容密切相關的電商平臺。

    主要有兩類：

    一是涵蓋電視、互聯網(PC和APP)、廣播和DM等多種銷售渠道的全通路綜合電商平臺，比如目前省級廣電中的東方購物、快樂購物和好享購物等都屬此類，其中來自互聯網渠道(尤其是手機端)的交易額快速增長，互聯網越來越成為電視購物最具成長性的銷售渠道。

    二是省級廣電根據自身不同的節目資源拓展了不同類型的T2O(從電視端到互聯網)垂直電商服務，比如江蘇廣電靚妝頻道打造的美妝類電商靚妝網購、湖北廣電壟上頻道打造的農產品類電商等。

    和電視購物綜合電商平臺有較高門檻不同的是，T2O電商可以和各種不同類型的節目資源結合，前景廣闊。比如農村節目和農產品電商、旅游節目和在線旅游、汽車節目和汽車電商、少兒節目和母嬰電商等等。

    這類電商有三個條件：一是必須聚焦垂直細分市場;二是和頻道頻率品牌高度契合;三是要有定制化節目內容進行導流。

    無論是媒體模式，還是電商模式，省級廣電想在產業層面進入互聯網必須要進行機制層面的頂層設計，這是實現廣電“互聯網+”的關鍵。以電商模式為例，由于二三線省級廣電的影響力主要局限在區域市場，因此依托現有資源發展而來的電商會面臨成長的瓶頸，要發展為全國性電商平臺，必須在體制機制上進行市場化改革。這就要看廣電機構的決策者們能否拿出銳意改革的勇氣，沖破制度的樊籬，建立市場主體，引入風險資本，開放股權激勵，改革組織架構，實現生產流程再造。機制的改革一定會讓省級廣電在新的時代實現鳳凰涅槃。